Introducción

Cuántos de los empleados de tu empresa están involucrados con lo que hacen?

Según el último estudio de Gallup sobre la fuerza laboral en EEUU (1) sólo 33% de los empleados están comprometidos con sus trabajos.

El mismo indica que el activo más importante de las empresas son sus empleados y que las compañías deberían invertir más en ellos que en sus clientes. Paradójicamente la ecuación actual indica todo lo contrario, por cada dólar invertido en Talento humano se invierten tres en Marketing.

En mi experiencia, las empresas más exitosas que he visto de los últimos años se han dado cuenta de esta tendencia y han modificado su cultura tradicional por una ágil. Las que permanecen en la vanguardia no son las que llegan primero sino las que aprenden más rápido y se adaptan al cambio.

Hace un tiempo atrás, un alto ejecutivo me dijo “Estamos luchando por nuestra supervivencia. Las empresas que no se sumen a este cambio cultural van a desaparecer en los próximos años.”

El “Gerente de puertas abiertas” ya no existe porque no hay más puertas, el gerente está en la misma sala con el equipo para apoyarlo, motivarlo, resolver problemas y tomar decisiones en el frente de batalla. Este es un enfoque de Management 3.0, un pensamiento dirigido a desarrollar gerentes ágiles que lideren equipos ágiles.

Las empresas ya no hablan más de recursos humanos o empleados sino de colaboradores.

Cultura Ágil

Puestos de trabajo flexibles, pisos enteros sin paredes, luz natural, comunicación cara a cara, gerentes en la mesa siendo parte del equipo, fruta, masajes, pantallas de TV para ver la Champions, mesas de ping pong, fulbito, música, vestimenta casual, pizarras por doquier. Esta escena que parece exclusiva de Silicon Valley está ocurriendo en las empresas que están apostando al cambio en todo el mundo, y lo estamos viendo en empresas de Lima.

El liderazgo surge naturalmente, todos son líderes potenciales. No hay jerarquías en los equipos, todos contribuyen al desarrollo de productos, servicios y conocimiento. La comunicación fluida y sin barreras es fundamental ya que el 80% de los problemas en las empresas surgen por fallas en la comunicación.

Las decisiones tácticas deben ser tomadas por los equipos en forma descentralizada ya que son quienes saben más y pueden actuar más rápido. Hubo muchos años de des-empoderamiento y por eso ahora se habla de volver a empoderar a los equipos.

Agilidad

Este cambio cultural está basado en un conjunto de principios y valores distintos a los que hemos utilizado en los últimos sesenta años.

La Agilidad surgió en EEUU hace veinte años. Dependiendo de su uso, es considerada un movimiento, pensamiento, filosofía, metodología, entre otros. Esta no ha parado de revolucionar el mundo del trabajo.

Es una respuesta a la gestión tradicional que utilizaba el comando y control de los “recursos humanos” para obtener resultados en base a planificaciones irreales e inflexibles.

Originalmente se aplicó al desarrollo de software y luego se extendió a todas las industrias para abordar la complejidad, la incertidumbre y generar innovación y motivación en los equipos.

Erróneamente algunos creen que Agilidad es hacer las cosas más rápido cuando en realidad se trata de hacerlas a un ritmo adecuado bajo un proceso adecuado y por el equipo adecuado, a través de la eficiencia la reducción de costos y la mejora continua.

Consta de cuatro valores:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
2. Software funcionando sobre documentación extensiva
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Los mismos están consignados junto con doce principios en lo que se conoce como el Manifiesto Ágil (2).

Agilidad en Perú

En mi experiencia, Perú es de los países latinoamericanos que actualmente está inmerso en más transformaciones ágiles y he tenido la suerte de participar en muchas de ellas.

Estas transformaciones son cambios organizacionales que implican: reducir jerarquías, convertir departamentos estancos en áreas de colaboración, crear nuevos roles y alinear la cultura de las empresas a sus decisiones estratégicas. Además descentralizan la toma de decisiones, invierten en innovación, reducen la burocracia, empoderan a los equipos, trabajan en base a valores y forman equipos multidisciplinarios para lanzar productos y servicios innovadores en ciclos cortos de tiempo.

Ello es muy bueno en varios aspectos: genera innovación, start-ups, inversión de capital de riesgo, incubadoras de empresas, espacios de co-working, agencias digitales y de design thinking, utiliza inteligencia artificial, prototipos, experimentación, equipos de alto rendimiento, entre otros.

A pesar de que estas son muy buenas noticias creo que la Agilidad ha quedado muy centralizada en las grandes corporaciones (Enterprise Agility). Considero que es necesario dar un próximo paso y expandir la cultura ágil a todas las industrias y regiones del país.

Estado de la Agilidad

Algunas empresas que han empezado a implementar Agilidad me comentaron que sus costos se han duplicado.

Sin embargo, según el último reporte del estado de la Agilidad a nivel mundial publicado anualmente por VersionOne (3), el 41% de las empresas encuestadas respondieron que utilizaban Agilidad para reducir costos.

Indagando un poco al respecto vi que esto sucedía sobre todo en empresas que habían creado varios “equipos ágiles” que no tenían ninguna cohesión entre sí ni tampoco con su propia visión estratégica; que seguían siendo conservadoras, burocráticas y muy apegadas a la jerarquía.

Está tu empresa aplicando Agilidad? Si la respuesta es sí, cuestiónate si estás logrando tus objetivos. Si la respuesta es no, cuestiónate por qué no lo estás haciendo!

Conclusión

Desde mi punto de vista la Agilidad es para todos aunque se adapta mejor a contextos de innovación, complejidad e incertidumbre.

La profundidad e intensidad del cambio depende mucho de la visión de la Dirección, la adaptabilidad de los mandos medios y la colaboración de los equipos. La mayoría de las transformaciones ágiles fracasan por la resistencia de los mandos medios al cambio, por eso es fundamental poner foco en ellos y hacerlos partícipes del proceso.

Tampoco existe una receta única para aplicarla ya que depende mucho del lugar donde se quiera aplicar. Cada organización es única ya que está compuesta por personas y equipos que son complejos e impredecibles. Por eso decimos que la base de la Agilidad es obtener logros en base a resultados tangibles (empirismo), utilizando inspección y adaptación en ciclos cortos de tiempo.

Muchas organizaciones trabajan de forma tradicional orientadas a planes, procesos y jerarquías desde hace varias generaciones y obtienen resultados considerablemente buenos. Otras utilizan un modelo híbrido tradicional / ágil.

Como individuos que queremos fomentar el cambio en las empresa tenemos una enorme responsabilidad en acompañar el mismo de forma gradual y orgánica para minimizar resistencias y retrocesos. Para ello debemos diseñar escenarios seguros para que las personas comiencen a experimentar, equivocarse y aprender.

Seguramente tu rol como agente de cambio es facilitar la creación de espacios de trabajo colaborativos, generando conversaciones entre las personas y accionando sobre roles, procesos y formas de pensamiento pero en última instancia son las personas, equipos y organizaciones las que generan el verdadero cambio.

A través de la fundación agustinvarela.org estamos implementando iniciativas para llevar los valores ágiles a Colegios secundarios, Universidades, ONGs, PYMEs, Provincias y el Estado peruano.

Sigamos expandiendo la cultura ágil, la responsabilidad es de todos!

#agustinvarelaorg

Referencias

(1): Último estudio de Gallup sobre la fuerza laboral en EEUU: https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx

(2): Manifiesto Ágil: https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html

(3): Último reporte del VersionOne sobre el estado de la Agilidad: https://www.stateofagile.com/#ufh-c-473508-state-of-agile-report